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　　组织建设的目的之一便是打造核心竞争力，核心竞争力有五个特征：一是伴随以往核心产品的成功而形成，二是能为未来的产品和业务延伸提供潜能，三是对客户重视的价值有关键作用，四是对产品和业务构建竞争优势（低成本□□、差异化）具有关键作✅用，五是竞争对手难以模仿和复制。

　　通过一棵大树进行比拟，表皮以外㊣都是产品和业务，表皮以内是组织内在的核心竞争力。也就是说，支撑业务做大□□□、做强的是核心竞争力，核心竞争力和业务之间往往存在相辅相成的关系。早期，企业的产品较为单一。单一产品一旦占据了一定的市场，就会形成单一的能力，所以华为早期的核心能力是销售。不论是过去还是现在，华为的销售人员都能承担责任，着非常强的客户连接能力。

　　在销售能力增强后，华为在程控交换机之外，又尝试销售其他产品，因而衍生出其他能力。虽然早年华为自产自研的产品品质较差，但强悍的销售能力和强硬的客户关系使得华为的客户表现得极为包容，客户黏性也较大。这就是华为通过自身的核心能力推衍出的新产品和新业务。

　　随着新产品的能力越来越强，华为又拥有了第二个核心能力——开发新产品。它不仅能开发程控交换机，还能开发手机□□、电脑□□□、穿戴设备等。开发新产品的能✅力越变越强，通过能力的复用，还能产生出其他新的核心能力，如此一层一层延伸。

　　企业的核心竞争力一般不会超过五六项。华为最强的是销售和产品两种能力，除此之外，还拥有资本运作和培养㊣人㊣才的能力。每一项核心能力都不㊣是凭空产生的，都是在做业务过程中，随着业务的复杂度一步步升上来㊣的，而且都很过硬。

　　伴随企业做大做强，所拥有的能力也会越来越丰富，赢得商业成功的可能性就会越来越大，规避风险的能力也会越来越强。

　　现在，很多企业都想寻找新的商业机会，想建立第二增长曲线。但企业最好不要超越自身现有的业务与核心能力而追求构建新的能力。在寻找新商机的过程中，一些看似合理的存在，实际上并没有沿用能力复用的逻辑。

　　华为之所以能够成功，一是销售能力超强，过于突出的优势可以覆盖它的弱点；二是㊣产品研发能力能迅速跟进。这两点做㊣不到，新的业务就会拖老业务的后腿，做砸几个工程，就会对企业的口碑造成影响，使原本卖得不错的产品失去客户的认可。

　　在做新业务时要充分考虑自身的业务能力是什么，在两种业务之间，是否有能力复用的空间？新老业务的能力中有可复用之处，才能在原有基础上延伸出一个新的能力，以便顺利实现过渡。反之，如果没有能力复用的可能，就不要尝试开辟一个新领域。这是核心能力发展的基本逻辑。

　　以往对现阶段战略的思考，通常只考虑业务的逻辑，比如在前端业务的基础上，试图向上游延伸，就像一家光伏企业准备掌控上游材料和下游工程一样程控交换机是什么设备。但从另外一个✅维度看，必须思考自身是否具备这样的能力。在不具备相应能力的情况下，企业要打造工程能力，就要进入工程管理领域，这或许是一件很危险的事情。

　　企业在当前阶段讲战略，一定要从两个角度思考：一是基于核心能力的战略思考，二是基于产业链的战略思考，或者说是基于行业定位的战略思考。组织在构建过程中，能否围绕核心能力的打造和形成开展组织变革？事实上，打造企业自身的核心能力才是组织变革的目的之一。

　　在企业的经营实践中门禁一卡通系统图，企业的问题很多，而且㊣永远有问题，如果没㊣有问题，企业就会僵化，距离衰败就不远了。有问题并不可怕，企业只有发展了才会不断地出现新的问题，只要 不停止脚步，永远保持奔跑的状态，完全㊣可以在奔跑过程中调整姿势。但解决问题是有方法的，切忌散点式的头疼医头，脚疼医脚。必须系统性解决，之后不再㊣出现类似的问题，否则治好了头，颈椎又出了问题，治好了脚血栓又来了。

　　一般情况之下先发展增量，再改善存㊣量，改革的基本概念就是这样。改革如果不能够促进增量的产生，只能在存量当中做调整，无非是改变利益或权力关系罢了。这样一来，一无目标，二无意义，也不具㊣有什么价值，甚至遇到的全是阻力。在存量中调整的企业本身就是存在问题的，而且失败的概率很大。

　　最好的改革方式㊣是先保有存量，也可称为适✅度优化，然后再把增量的窗口打开。这时的所有存量就找到了它存在的意义和价值。围绕着新的增量和新的增长方式所要求的特点来倒推变革，实现起来会容易得多。

　　很多公司的变革都是从薪酬和绩效角度入手的，其实最好是先做好销售。把业绩先做起来，把前端的作战方式梳理清晰，让它们拉动后端，整体改革的推㊣进才会顺畅。企业考虑的是怎样㊣在销售流程上实现拉通，把增量先做起来。企业家们也不妨扪㊣心自问，我们的增量到底在哪？有的公司尽管销售能力很强，但产品能力不行。还有些公司，生产能力不行。表面上看，他们各有各的短板，但共同的核心在于，要回答企业的增量到底在哪儿的问题。

　　在存㊣量中，企业尽管前有胡萝卜牵引（激励），后有大棒（考核）伺候，也未必能起到新的效果。所以要先做增量，做出样板，之后再推动旧制向新制的转移。在此过程中不但企业的变㊣革会获得成功，在新的组织形态下也能让大家尝到甜头，会得到✅一些收益。这样，双赢的模式被建立✅起来，旧的转换就顺理成章了，这是变革过程中对节奏的掌控。

　　在组织优化过程中很容易准确地找到问题，也能提出很多改进方法，但系统化地安排它们㊣的前后顺序，先做什么，后做什么以及怎么做，这是有一系列的手段和方法的。一般情况下，变革的一个基本动作就是促进增量，拉动存量；先试点，后推广，先做好样板，再进行全面推广。

　　还有一点是进五退三，即走五步退三步的改革步㊣伐。也就是说，当阻力㊣太大时或许可以放缓节奏，以进为主，进退自如，并在过程中找到最合适的度。这些都是组织变革过程中常见的手段和方法。

　　变革的方案是技术性的，但变革推行的计划和节奏是艺术性的。企业完全可以好好地梳理一下，排出优先级，先做哪个，后做哪个，并形㊣✅成一个有效的整体方案。通过这样的方式，相信一两年会有个初步的提高，三五年会有明显的改善，企业的系统性问题就可以得到有效解决。